リーダーのための参考書

若い新人や年上の後輩にどう接していいのか。

リーダーシップとはなにか? のヒント。

リーダーにおすすめの参考書です。

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はじめてリーダーになる君へ

リーダーとなったあなたに、まずお伝えしたいのは「自分の優秀さを、むやみにアピールしてはいけない」ということです。

はじめてリーダーになる君へ／浅井浩一 (著) ダイヤモンド社より

言葉にすると簡単ですが、これができている人はそういません。

なぜなら、リーダーになりたての人ほど「リーダーは、チームの中で一番優秀でなければならない」という呪縛に囚われているからです。

人というのは優秀な人についていくのではありません。むしろ、自分のことを認め、頼ってくれる人についていきたくなるものです。

あなた自身が部下だったときのことを思い出してください。

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管理職になったら読む本

仕事においては、いろいろな判断をできるだけ事実に基づいて行うことが大切です。

管理職になったら読む本／吉原俊一(著) ディスカヴァー・トゥエンティワンより

事実をつかむためには、まず、現場や現物をよく観察することが重要なのです。

そして、正しいデータをとることです。

データのとり方が恣意的で偏ったものになっていることや出典が曖昧な不正確なものであることは、よくあります。データの読み方が正しくない場合もあります。リーダーには、データを正しく読む力が必要とされるのです。

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リーダーが壁にぶちあたったら読む本

思えば5年前、リーダーとしての能力に限界を感じ始めていた私は、あるきっかけでビジネスコーチスクールの門を叩いた。そこで「コーチング」という考え方や手法を学んだが、それが本当に実践で通用するのかどうか非常に興味があった私は、当時のチームの再生を賭けて、学んだ内容をそのまま素直に、次から次へと導入を試みた。

リーダーが壁にぶちあたったら読む本／神田和明(著) あさ出版より

はじめはメンバーから「何でこんなことしなきゃいけないの?」と数々の苦言を言われたが、それがチーム内に徐々に浸透していくにつれ、チームの雰囲気が変わり始めた。

気がついてみれば、チームが大きく進化・成長し、メンバーもそれぞれの持つ能力を思いっきり発揮できる組織風土がつくり上げられ、「目標を達成し続ける強いチーム」ができあがった。

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やる気を引き出し、人を動かす リーダーの現場力

大前提も大前提だが、現場と経営には「偉さ」の上下関係はない。あくまで、役割の差異でしかないのだ。ところが経営サイドはしばしば「経営は上、現場は下」という思い込みに陥ってしまう。この無意識の線引きは、とても怖い。

やる気を引き出し、人を動かす リーダーの現場力／迫俊亮(著) ディスカヴァー・トゥエンティワンより

リーダーに必要なのは、むしろ現場に「自分の知らないことや経営のヒントを教えてください」とお願いする姿勢だろう。もちろん、リーダーしか知らないことがあれば、それを現場に還元していく。

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部下がきちんと動く リーダーの伝え方

例えばキャッチボールをしているとします。相手のいる方向にボールを投げれば、相手はボールをキャッチすることができ、「伝わる」になります。一方、自分勝手に相手のいない方向にボールを投げても、相手はとることができません。これは「伝えたつもり」になっているだけの典型と言えます。

部下がきちんと動く リーダーの伝え方／吉田幸弘 (著) 明日香出版社より

リーダーは部下よりも業務の知識や経験も豊富ですから、こんなの分かるだろうと一方的に「伝えたつもり」になってしまいがちです。部下の目線とかけ離れているのです。

大切なのは「何を伝えたか」よりも、「どう伝わったか」「相手がどのように受け止めたか」です。相手に「伝わる」ようにするためにも、相手の反応に注意しましょう。また、できるだけ分かりやすい言葉を使って伝えるようにしていきましょう。

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部下を育てる「承認力」を身につける本

部下は失敗を恐れます。したくないけど、失敗をする。それを上司に怒られたら、「マイナスの承認」が作用し、何もやらなくなります。

危ない橋は渡らない。上司からすると、一見このような部下は扱いやすく、安心できるかもしれません。しかし、このような部下は長期的に見ると、なかなか成長することができません。

部下を育てる「承認力」を身につける本／吉田幸弘(著) 同文館出版より

部下がなかなか新しいことに取り組まないとお嘆きの方、もしかすると失敗を必要以上に恐れる減点主義（マイナスの承認の作用）が蔓延しているのかもしれません。確かに、会社が減点主義を漂わせている場合もあります。

失敗を恐れて何もしない人よりも、挑戦した人を評価することによってプラスの承認をするのです。逆に、失敗を恐れて平均点狙いの人は、目標を達成しても評価しないのです。

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部下のやる気を引き出す上司のちょっとした言い回し

上司の中には威圧感が大切だと思っている方もいらっしゃるでしょう。「なめられないようにしなくては」ということでしょうが、上司に無意味な威圧感は不要です。

部下のやる気を引き出す 上司のちょっとした言い回し／吉田幸弘(著) ダイヤモンド社より

そもそも上司の役割は、部下のモチベーションを上げ、適切な行動を取らせ、最大の成果を生み出すことです。そのためには、上司は部下が相談しやすい雰囲気をつくっておくべきです。

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「ついていきたい」と思われるリーダーになる51の考え方

上司が先にしゃべってしまったら、部下は上司に合わせてしまいがちです。目上の人とは違う意見を言いにくい。しかし、部下から先に意見を言ってもらうと、自分の意見がすんなり出てきたりするのです。

「ついていきたい」と思われるリーダーになる51の考え方／岩田松雄(著) 中経出版より

なぜ会議で意見を聞くのかといえば、多様な意見をぶつけ合うことで、よりいい意見、いい考え方が生まれるから。必要なのは、たくさんの異なった意見です。

だから、私は自分の意見を言う前に、必ず先に部下から意見を聞くようにしていました。そうすると、部下独自の意見が出てくるのです。できれば、年次の低い社員から聞いていく。リーダーが指名してあげるのです。そして、リーダーは最後にしゃべる。

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リーダーの「やってはいけない」

「丁寧に計画を立てる」
「チームでミスゼロを目指す」
「いつでも相談してくれ、と部下に言う」

以上のような行動は、リーダーであれば常に心がけている、という人もいるでしょう。

しかし、これらの行動が、実は逆効果だと言ったら、驚くでしょうか。

リーダーの「やってはいけない」／吉田幸弘(著) PHP研究所より

お察しの通り、冒頭で示した心構えは、その中で見てきた「できないリーダー」の共通点なのです。

このような「やりがちだけど、実はやってはいけない」リーダーの行動は、ここでご紹介した以外にも、まだまだ数多くあります。

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初めて部下を持つ人のためのリーダーシップ10のルール

リーダーは、自分の地位による権威に頼っていはいけない。もちろん権威は助けになることもある。しかし「権威的な存在」を嫌う人たちが部下だった場合には、かえって害になる。

初めて部下を持つ人のためのリーダーシップ10のルール 改訂版／マリーン・カロセリ(著) ディスカヴァー・トゥエンティワンより

経営コンサルタントのケン・ブランチャードは、常々こう言っている。「今日のリーダーシップの鍵は、権威ではなく影響力である」

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部下に9割任せる!

今のようにインターネットもスマホもなかった時代は、リーダーと部下の間には圧倒的な「情報格差」がありました。リーダーは部下と比べて膨大な量の情報を持っていました。

そのため、上司から部下に一方的に指示をするだけのタテ型リーダーシップで十分にマネジメントができていました。

部下に9割任せる!／吉田幸弘(著) フォレスト出版より

むしろ若手メンバーのほうがインターネットを駆使しているぶん、分野によっては、リーダーよりも多くの情報を持っているということもしばしばあります。

そのため、かつては絶対的に正しかった上司の指示が必ずしもそうではなくなりました。

だからこそ、「発想の転換」が必要なのです。

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できるリーダーは、「これ」しかやらない メンバーが自ら動き出す「任せ方」のコツ

部下の話を聞く時間が持てないのは、能力の問題ではありません。

そもそも、リーダーのやることが増えているからです。

できるリーダーは、「これ」しかやらない メンバーが自ら動き出す「任せ方」のコツ／伊庭正康(著) PHP研究所より

プレイヤーをしながらマネジメントをしているなら、なおさらです。

自分の業務が忙しいために、マネジメントが疎かになっていると考えているリーダーも、同じく約6割にのぼるというのです。あなただけではないのです。

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目標を「達成するリーダー」と「達成しないリーダー」の習慣

今、あなたのチームで「優先的に取り組んでいること」は何ですか?

こう質問されて「私たちのチームでは今、〇〇を優先的に取り組んでいます」と答えられることは非常に重要です。リーダーはもちろん、チームのメンバーが同じように答えられるとしたら、チームとしての「最重要課題」「優先的に取り組むこと」が共有できているということです。

目標を「達成するリーダー」と「達成しないリーダー」の習慣／浅井浩一(著) 明日香出版社より

しかし、実際に多くのチームを見ていると、1つの特徴に気づきます。

それは、「今期の目標を達成するために‥‥」という短期的な視点だけで優先順位を決めているところほど、常に苦しい状態にあります。

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仕事が「速いリーダー」と「遅いリーダー」の習慣

部下は、最初のうちはミスをしたり、トラブルに遭遇したり、自宅に帰っても仕事のことが頭から離れないほど悩むこともあるでしょう。
しかし、その壁を何度も乗り越えて、解決する方法を探します。

仕事が「速いリーダー」と「遅いリーダー」の習慣／石川和男(著) 明日香出版社より

雑務的な仕事ばかりをさせてしまうと、部下のモチベーションは上がりません。業務を「やらされ仕事」と捉えていまい。創意工夫がなくなるのです。

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自分の頭で考えて動く部下の育て方 上司1年生の教科書

「いや、私もどうしたらいいか分からないんですよ。でも何かしなきゃいけないから考えるきっかけがほしいんですけど、何か気づいたことあります?」と、なんでもいいから口にしてくれたらありがたい、という形で意見を求める。そうするとおずおずと意見を口にしてくれる。

自分の頭で考えて動く部下の育て方 上司1年生の教科書／篠原信(著) 文響社より

「あ、なるほどね、その視点はなかったなあ」「今の意見を聞いて気づいたけど、こういうことにも注意が必要ですかね」と、意見を聞いたことがプラスになったことをきちんと伝えるようにし、さらに意見を促す。そうすると、だんだんとおずおずしたところがなくなり、意見を言うようになってくれる。

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サーバントであれ ―― 奉仕して導く、リーダーの生き方

「サーバント」と「リーダー」はふつう、対極にある言葉だとおもわれている。

サーバントであれ ―― 奉仕して導く、リーダーの生き方／ロバート・Ｋ・グリーンリーフ(著) 野津智子(翻訳) 英治出版より

対極にある二つのものが建設的かつ有意義に一つに合わさると、逆説が生じる。つまり「サーバントリーダーシップ」は、「サーバント」と「リーダー」という二つの言葉が合わさって生まれた、逆説的な考えなのである。

本の内容：サーバントであれ ―― 奉仕して導く、リーダーの生き方 を詳しく見る

サーバントリーダーシップ

力と権限の問題に関しては、とても重要で斬新な見方がされており、人々は暗中模索しながらも、威圧的ではなく、より創造的に支え合う人間関係を学び始めている。

サーバントリーダーシップ／ロバート・K．グリーンリーフ (著) 英治出版より

従うに値する権限とは、フォロワーたちが自分の意志で意識的に、リーダーに対して認めたものだけである。サーバントとしての資質を明確に持っていることがリーダーの条件で、その資質の優劣に応じて、許される権限も変わってくる。

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困った部下が最高の戦力に化けるすごい共感マネジメント

たとえば、8名の部下がいるとしましょう。その中に、非常に優秀なA君と成績はもうひとつですがとても素直なB君がいるとします。

困った部下が最高の戦力に化けるすごい共感マネジメント～売上を伸ばしているリーダーが実践している最強チームの作り方／中田仁之(著) ユサブルより

A君に任せている案件では、リーダーであるあなたの出番はまったくありません。B君はとても素直なので、逐一あなたのアドバイスを求め従順にこなします。

ある時、大きなプロジェクトをどちらか1名に任せるように指示がありました。あなたはこの場合どのように考えますか?

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防衛大流 最強のリーダー

その部下は「ご迷惑をおかけして申し訳ございません」と私に謝ってきた。

一刻の猶予も許されないし、そもそも1年目の部下だ。彼にクレーム対応はできないと思った。そこで、自分自身のタスクはいったん後回しにし、「今すぐ一緒に謝罪に行く」と一言だけ告げた。

防衛大流 最強のリーダー／濱潟好古(著) 幻冬舎より

だが、そういったときこそ「保身に走るな」を肝に銘じたい。部下のことなら猶更（なおさら）だ。自分のことはさておき、部下が困っていれば、それには全力で対応する必要がある。

自己保身に走れば、その瞬間には自分自身は守れても、長期的に、かつトータルで見れば、信頼は必ず失われる。

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宇宙兄弟 「完璧なリーダー」は、もういらない。

日本社会における組織の形は、これまではトップダウンによるヒエラルキー型が一般的でした。

宇宙兄弟 「完璧なリーダー」は、もういらない。／長尾彰(著) 学研プラスより

リーダーたるもの、行き先や行き方を迷うことなく先頭で示し続け、人々はその背中に憧れ、尊敬しながらついていく ーーー。

このようなカリスマ的なリーダーが企業や組織を牽引することで、日本の経済産業はめまぐるしい発展を遂げてきたのです。

確かに、これまでの社会はそれで安泰でした。

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[新訳]最前線のリーダーシップ――何が生死を分けるのか

リーダーとして行動する際にリスクがついてまわるのは、リーダーシップを必要とする問題の性質に原因がある。

[新訳]最前線のリーダーシップ――何が生死を分けるのか／ロナルド・A・ハイフェッツ／マーティ・リンスキー (著) 野津智子 (翻訳) 英治出版より

長年の価値観や信念や習慣に疑問を投げかけると、人々にはあなたが危険な人物に見える。

あなたは熱い思いを抱き、よりよい未来がはっきり見えるかもしれないが、人々には同じく強烈に、よりよい未来と引き換えに失うものが見えるのだ。

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優れたリーダーはみな小心者である。

想像してください。業績の悪化している会社で「お前が悪い」と部下を責め続ける社長がいたらどう思うでしょうか? 誰もが唾棄すべき存在だと思うはずです。

もちろん、部下にも生活がありますから、露骨な反発は避けて、社長の叱責に耐えるでしょう。そして、社長の指示に従って何らかの行動を起こすでしょう。

優れたリーダーはみな小心者である。／荒川詔四 (著) ダイヤモンド社より

しかし、こんなものはリーダーシップでも何でもない。その部下の行動は、ただただ叱責を避けるためのものにすぎず、そこには自発的な意思のかけらもありません。そのような形だけの行動がよい結果に結びつくことなどありえないのです。

社長本人は、部下を動かしてリーダーシップを発揮していると勘違いするかもしれませんが、実際には、それぞれの意思と知恵を持った個々人の集合体である組織を”烏合の衆”化し、機能不全に陥らせているにすぎないのです。

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1万人のリーダーが悩んでいること

リーダーが抱えるあらゆる悩み。その根本には、「会社から求められる業績に対するプレッシャー」があります。

もし会社が「業績なんてどうでもいいよ。売上げを上げようが上げまいが、君の評価には関係ない。楽しくやりなさい」と言ってくれたら、どんなにラクでしょう。しかし、リーダーは常に業績に縛られています。

どんなリーダーも、任されたチームと自分自身について、「あるべき姿」と「現実」とのギャップに苦しんでいるのです。

1万人のリーダーが悩んでいること／浅井浩一(著) ダイヤモンド社より

ところが、実際に1万を超える「リーダーの悩み」に目を通してみると、「業績に対するプレッシャーに耐えられない!」というストレートな声は極めて稀です。

悩みのほとんどは「部下とのコミュニケーション」に関するものばかり。

なぜなのでしょうか。

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MBAでは教えてくれないリーダーにとって一番大切なこと

ここで言う礼節とは、「挨拶をきちんとする」ことや「姿勢を正す」「ルールを守る」「人と仲良くする」と言った、極めて当たり前のことばかりです。そしてこれは、幼稚園でも子どもたちが、一番大切なものとして教わることです。

幼稚園で礼節を大切なものとして教えている理由は、将来社会の一員として生きていけるためにとても重要なことだからです。

MBAでは教えてくれないリーダーにとって一番大切なこと／森田晴彦(著) 彩流社より

クリスティーン・ポラス准教授は、このような礼節の欠如から生ずるストレスのせいで、企業は莫大なお金を負担しているとも指摘しています。無礼な社員の悪影響は、普段の生活のなかでは見えにくいものです。職場での誰かの無礼な振る舞いで仕事を辞めようと決心した人たちは、決して本当の理由を言いません。

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誰でもチームをゴールに導ける! プロジェクトリーダー 実践教本

例えばあなたが東南アジアに詳しかったとしましょう。友人と「みんなで東南アジアに旅行に行こう!」と話が盛り上がったら、みんなは「おすすめの場所は?」「どういうルートがいいか?」などと、あなたにいろいろと相談するはずです。

誰でもチームをゴールに導ける! プロジェクトリーダー 実践教本／伊藤大輔(著) 日本実業出版社より

旅行だけではありません。ゲームソフトを買う、料理をつくる、パーティーを開催する、車を買う、家を建てる‥…。どんな場面でも、知識や技術がある、もしくはそれをやりたいと思うことで誰もがリーダーシップをとっているのです。

ではなぜ、仕事になるとそれができなくなってしまうのでしょうか。

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最高のリーダー、マネジャーがいつも考えているたったひとつのこと

部下から最高のパフォーマンスを引き出すために、マネージャーはいくつもの異なる役割をうまくこなさなければならない。

最高のリーダー、マネジャーがいつも考えているたったひとつのこと／マーカス・バッキンガム(著)加賀山卓朗(訳)日本経済新聞社より

効果的な人選。望む結果を明確に示して、目標をさだめること。強みに目を向け、弱みをうまく補って、部下にやる気を起こさせること。そして、成長に手を貸してほしいと部下が言ってきたときには、ただ単に組織内で昇進させるのではなく、真に彼らにふさわしい役割に向かわせること。

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あなたが部下から求められているシリアスな50のこと

「上の顔色をうかがってばかりで、何も決めてくれないんです」
「私の部署で作った提案は、上司が上に弱いから会社にまったく通りません」

自分たちの仕事に直接関係することだけに、それだけ切実なのでしょう。

あなたが部下から求められているシリアスな50のこと 濱田秀彦 (著) 実務教育出版より

性格的なものもありますし、急に強気になれと言われても無理な話です。また、管理職も組織人です。上の意向に従う必要があります。

とはいえ、上に強い姿を見せないと、部下の信頼を得られないことも確かです。ここは対処法を考えましょう。

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西郷どん式 リーダーの流儀

明治新政府が発足して、時代は変わりました。幕末は戦に強い人が重宝されたかもしれませんが、欧米の文明に追いつけとされた明治になると、必要とされる人材が変わるのは仕方がありません。

西郷どん式 リーダーの流儀／吉田幸弘(著)扶桑社より

そのような時、旧式のメンバーを大切にしすぎて、新しいメンバーを蔑ろにすると、組織の成長はストップしてしまいます。ここで、リーダーの人事力が試されるのです。

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リーダーシップの本質 改訂３版

リーダーの仕事は、製品を開発し、作ることではない。商品を売ることではない。会社が行っている事業の個別の仕事をすることではなく、その事業をうまく進めるための作戦を決め、社員に周知徹底させて、速やかに実践させることである。

リーダーシップの本質 改訂3版／堀紘一(著)ダイヤモンド社より

強いチームになるためには、優秀な選手が必要だが、どれだけ優秀な選手がそろっていてもそれだけでは真に強いチームにはならない。最強の四番打者が一試合に四安打打っても、その前に走者が出ていなければ点は取れない。最強のエースにも失投がある。キャッチャーのリードが悪ければ、ピンチで逆転されるかもしれない。

それはみな、当の選手より監督の責任である。

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リーダーになる人に知っておいてほしいこと

素直な心になるのは、なかなかむずかしいねん。すぐになられへん。素直な心になることは非常に大事やけれども、そう簡単になれん。ましてすぐに素直な心になるということは、とてもできない。それで、ぼくはこういうことを考えたわけや。

リーダーになる人に知っておいてほしいこと／松下幸之助 (著) 松下政経塾 (編集)PHP研究所より

それは素直な心になるということを日々心に念ずると。朝起きたら、仏壇のあるところやったら仏壇、神棚のあるところやったら神棚の前で、「きょう一日素直な心で無事にいかせてください」と心に念ずる。

それを三十年やったらな、三十年続けたら、まあ大きなまちがいなく、素直な心で、ものは見えるやろうと。要は素直の初段やな。

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【新版】グロービスMBAリーダーシップ

支配的リーダーの下では、メンバーは表面的には従順に仕事に向かっているようだが、面従腹背になる可能性があり、リーダーの目が届かないところでも同じ姿勢で仕事に向かえるかは疑問が残る。

【新版】グロービスMBAリーダーシップ／グロービス経営大学院 (著) ダイヤモンド社より

リーダーはサーバント（奉仕する人）であり、その時代や局面において、人々が最も求めているものを与えるために尽力する。そのためには、時に方向を指し示して導き、どうすればメンバーが持てる力を十分に発揮できるか考え、そのための環境を整えることが必要となる。

まずは、「奉仕する」気持ちが先に立ち、「そのために導く」という順番で考えるのである。

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スターバックスCEOだった私が伝えたいこれからの経営に必要な41のこと

いくら世の中をよくしていても、赤字では企業は倒産してしまいます。企業の一番の前提は存続（Going Concern）することです。利益はそのための手段です。また、研究開発に投資をしたりトレーニングをしたりするためにも利益は必要です。

スターバックスCEOだった私が伝えたいこれからの経営に必要な41のこと／岩田松雄 (著) 中経出版より

一つひとつの企業は、事業を通じて世の中をよくしているはずです。そしてそれは、社員にとっての誇りにもなります。

ですから経営者の大切な役割は、「我が社はこのように世の中に貢献している」ということを従業員にしっかり伝えることです。

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リーダーの一流、二流、三流

きちんと動かない部下にイライラするけど、文句も言えずモヤモヤする。
年上の部下に言いたいことがあるけど、なかなか言えない。
上司から「リーダーなのだから、自覚を持って欲しい」と、何かあるたびに言われる。

リーダーの一流、二流、三流／吉田幸弘 (著) 明日香出版社より

しかし、私とはまったく逆で、リーダーになっても順調に仕事をして、より活気があふれる人もいます。
いわゆる、リーダーになってうまくいく人です。

この違いは何でしょうか。
一言で言うと、「リーダーの役割を知っているかどうか」です。

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マッキンゼーが教える科学的リーダーシップ

インスピレーションを与えるリーダーシップとは、人々の心の中の動機づけの要因、価値観、それに感情を対象とするものだ。このことが、実は偉大な組織を築くカギとなる要素であり、組織が巨大な変革を遂げて改善を果たすための、最も有効なリーダーシップのアプローチなのだ。

マッキンゼーが教える科学的リーダーシップ――リーダーのもっとも重要な道具とは何か／クラウディオ・フェサー (著)吉良直人 (訳) ダイヤモンド社より

人々と組織にインスピレーションを与えるには、能力が必要であり、リーダーによっては自信が要求される。

だが、能力と自信は築くことが可能だ。

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