やる気を引き出し、人を動かすリーダーの現場力

迫俊亮 (著)
ディスカヴァー・トゥエンティワン

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放っておけば10年以内に倒産する可能性すらあった。朽ち果てる寸前の、老木のようだった。

僕たちは「業績は下がり続け、上向く気配すらない」「何が問題かは明らかなのに長年手つかず」「会社のために意見を出せば『上司に逆らうのか』と言いがかりをつけられる」という典型的なダメ会社だった。

やる気を引き出し、人を動かすリーダーの現場力／迫俊亮(著) ディスカヴァー・トゥエンティワンより

この会社で、僕は社長として何をしたのか?

革新的な戦略を打ち出した? カリスマ的なリーダーシップで会社を引っ張った? 外資系からエリートを大量に採用した? いや、どれも違う。

僕はひたすら、会社のすべてを現場中心につくりなおしてきた。現場を徹底的に尊重し、「現場軽視」につながる施策はすべて廃止した。

経営と現場の間にあった深い溝は、コミュニケーションによって地道に埋めていった。現場が持つ可能性を最大限に発揮できるための「仕組みづくり」もどんどん進めた。

僕がもし他のリーダーと異なる点があるとすれば、現場を動かす力、つまりリーダーとしての「現場力」を人一倍重視したという一点に尽きるだろう。

この会社が変われたのは、現場のおかげだ。

職人は、ただいらっしゃったお客様にメニューどおりの対応をするわけではない。靴は一足ずつ違うものだし、イレギュラーなケースも多い。ときには愛する人の形見を持ってくるお客様もいらっしゃる。メニューどおりでは対応できないモノもある。

そんなときにどんな提案をするか、どれだけお客様のことを思えるか、一人ひとりの職人に委ねられている。ミスターミニットの現場は、会社のすべてなのだ。

とはいえ、現場を知らない僕は、誰を部長にすべきなのかもわからない。「結局現場のことをいちばん知っているのは現場の人間だろう」と考え、どのエリアマネジャーを運営部長にしたいか、誰だったらついていきたいか、当のエリアマネジャー8人全員にヒアリングした。

すると、おもしろいことにほぼ満場一致で帰ってきたのは「渋谷エリアの清水さん」。

彼らが言うには、清水は現場を守る意見を愚直に経営サイドにぶつけ続ける、いわば「防波堤」のような存在らしい。しかし、現場から慕われる一方、経営サイドからは「都合の悪いことを言ってくる現場社員」として疎んじられ、低い評価に甘んじていた。