防衛大流 最強のリーダー

防衛大流 最強のリーダー

防衛大流 最強のリーダー

濱潟好古(著)
幻冬舎

本の詳細

一般大学は文部科学省の所轄だが、防衛大は防衛省の所轄となる。身分も学生ではなく特別職国家公務員だ。一般大学同様の教育課程以外に訓練過程がある。

各学年全員が同じ訓練を行う「共通訓練」と、2学年において陸上・海上・航空要因に区分された後に行う「専門訓練」がある。

一般大学との大きな違いは、そのキャンパスライフにある。

まず、防衛大は完全全寮制だ。土日以外は外出できない。校内では指定された制服、作業服を着て過ごす。外出時の服装は制服であり、外出前には制服の服装点検がある。その点検に合格しなければ外出することはできない。

打ち合わせが終わり、その部下からの着信に折り返し連絡したところ、その部下は「ご迷惑をおかけして申し訳ございません」と私に謝ってきた。

一刻の猶予も許されないし、そもそも1年目の部下だ。彼にクレーム対応はできないと思った。そこで、自分自身のタスクはいったん後回しにし、「今すぐ一緒に謝罪に行く」と一言だけ告げた。

一緒にお客さまのところへ行き、クレームの理由、事の背景を伺い、心からの謝罪とトラブルの対処についてできる限りの話をした。途中、「御社の社員教育はどうなっているのですか?」と厳しいお言葉もいただいたが、それに対しても一切言い訳はしなかった。

言い訳をするとどうなるかは、防衛大で痛いほど経験したことだ。

そもそも言い訳をしたところで、トラブルは解決しない。

だが、そういったときこそ「保身に走るな」を肝に銘じたい。部下のことなら猶更(なおさら)だ。自分のことはさておき、部下が困っていれば、それには全力で対応する必要がある。

自己保身に走れば、その瞬間には自分自身は守れても、長期的に、かつトータルで見れば、信頼は必ず失われる。

後に私が会社を辞めて独立するとき、当時大クレームを引き寄せたIさんに言われたリーダー冥利に尽きる一言が今でも忘れられない。

「自己保身に走らないリーダーに、私もなります」

目次

  • はじめに

1 信頼力 自己保身は最弱のリーダーをつくる

01 ウソをつくな、言い訳するな、仲間を売るな

  • 自己保身しないリーダーの3条件
  • 防衛大の3大ルールは信頼の基本
  • 容儀点検で試された「仲間を売るな!」
  • 自己保身しないことで信頼を得る

02 戦場だったら全員死んでるぞ

  • 誤った指示を出したらみんな死ぬ
  • 「パレード訓練」で試された統制力
  • リーダーは的確な指示を出し、落ちこぼれをつくらない

03 否定するな

  • 魅力あるリーダーは部下を否定しない
  • ドラゴン部屋長の教え
  • 自己否定は百害あって一利なし
  • 感情を読み取り、状況は客観的に把握する

04 部下を見捨てるな

  • 目の前の部下の教育を怠るな
  • 部下のやる気は数値化しろ
  • 強いチームも目の前の部下の教育から

05 背中で見せろ

  • やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、褒めてやらねば、人は動かじ
  • 下級生に教えられたリーダーの姿
  • 「ダメっ子」を「デキっ子」に変えたリーダーの背中

06 ダメな上司は最高の教材

  • 最悪なリーダーから学ぶことは多い
  • 理不尽な環境下でできること
  • 「生きる教材」に学ぶ
  • Column

2 原則力 ビジョンが生んだルールは強い

07 明確なビジョンを持て

  • チームのビジョンと個人のビジョンが一致したとき、チームの成果は劇的に上がる
  • 個人のビジョンをはっきりさせる
  • 誰でも個人のビジョンをチームのビジョンと相乗させることはできる
  • このチームを通してどうなりたいのか

08 チームの「在り方」を決めろ

  • 環境や土壌が良いところで野菜はよく育つ
  • 「在り方」は「目的・ミッション」、「やり方」は「手段」
  • 「在り方」を決めると目標へ向かう力は無限大
  • 全ての部下が納得する「在り方」を決める

09 ルール破りは連帯責任

  • 「時間一つ守れない」社員がいれば、「納期一つ守れない」会社になる
  • 「鍵付き事故」から学んだ連帯責任
  • 部下の責任を背負う覚悟
  • ルールを守れないチームは「良質」なチームにはなれない

10 ミスやズレを防ぐルールをつくれ

  • 仕事のプロセスでズレは必ず生じる
  • アウトプットイメージに差があれば成功に至らない
  • 小さな「アウトプット」をプロセスで確認する
  • 必ず生じるプロセスのズレを補正していく

11 言行不一致をなくせ

  • 「2対6対2の法則」から分かること
  • 理不尽な世界だからこそ本性が分かる
  • Column

3 評価力 役割への絶対評価がやる気を生む

12 不当な優しさはいらない

  • 部下を駄目にする表面的な優しさ
  • 部下のご機嫌取りをしても一枚岩にはなれない
  • 厳しさも優しさのうち、「絶対評価」でいけ
  • 「褒める・叱る」の基準をあいまいにするな

13 一喜一憂ほど怖いものはない

  • 成果を語り合えばコミュニケーションは良くなる
  • 短艇委員会で学んだコミュニケーション
  • 成果を上げるプロセスにこだわればチームは成長できる

14 結果に至るロジックを知れ

  • 部下が目標を達成できないのはリーダーの責任だ
  • 100%できることを100%やり遂げたか
  • 結果に至るロジックを知らずして部下を理解することはできない

15 役割を認識させよ

  • 役割分担で最高のパフォーマンスを発揮するのが防衛大流
  • 「棒倒し」に学ぶ、何があっても役割を全うするチーム
  • 中国人Jさんに見る適材適所と役割貫徹

16 部下の教育こそ最高の投資

  • ジョブローテーション制度で誰でも成果を出せるように
  • 適材適所が決められないとき
  • 教える時間がもったいないと思うな
  • Column

4 伝達力 「伝えたか」ではなく「伝わったか」

17 常に挑戦し、常にインプットをはかれ

  • 自分は無知と知り、学び続けよ。そして多くを伝えよう
  • 現代に求められるリーダーシップ
  • 入り口を大きくしてインプットをはかれ

18 伝えたいならリピートせよ

  • 主観で理解させるな
  • 「伝える」と「伝わる」は違う
  • ミスコミュニケーションを防ぐ3つのポイント
  • 何でも数値化せよ

19 浮かれたコミュニケーションはするな

  • 組織を一枚岩にする本物のコミュニケーション
  • 本気でぶつかり合わせろ
  • メンバー同士の点を線でつないでコミュニケーション力低下を防ぐ

20 1人欠けても銃は撃てない

  • 人は城、人は石垣、人は掘
  • 誰一人として無駄にしない

21 最高の姿を共有しろ

  • 防衛大「弁食作業」から学ぶ良質なアウトプットの出させ方
  • 「弁食作業」の大失敗
  • アウトプットイメージを共有せず、納期もあいまいだった
  • Column

5 成果力 チームが最高の戦力を発揮する仕組み

22 リーダーは、誰よりも働け

  • 人を惹きつけ、動かす力
  • 目の前の部下に全力で向き合え
  • リーダーは部下からかわいそうだと思われろ

23 何が起きても、やりきれ

  • リーダーの義務を果たさず部下に求めるな
  • 自分自身に厳しいリーダーが尊敬される
  • リーダーはどんなことが起きてもやりきれ

24 1人の人間として部下と向き合え

  • 部下との距離を縮める最高の方法
  • 部下の行動に全力で対応せよ
  • 役職や肩書きにこだわるな

25 生きたマニュアルをつくれ

  • 防衛大の「掃除申し送りノート」に学ぶ価値・情報の高め方
  • 誰がやっても、リーダーがいなくとも
  • 「マニュアル」「情報」の価値を高めていくために日々更新する

26 「機会指導」で戦力化せよ

  • 身につくチャンスを無駄にするな
  • その場で指導せよ
  • Column

6 自動力 部下が自ら動き続ける装置をつくれ

27 3歩以上廊下を歩くな

  • 時間は与えられない。どんな環境下でも時間をつくり出せ
  • 走ってでも時間をつくれ
  • 「足し算」「引き算」で時間を作り出す

28 部下の居場所をつくれ

  • 部下1人ひとりの居場所をつくれば‥‥
  • ダメっ子の殻を破ってくれたドラゴン部屋長
  • 部下の居場所をつくるのはリーダーの役目

29 本物のリーダーは上司も部下も勝たせる

  • 上司の力を引き出せ
  • リーダーシップとフォロワーシップ
  • リーダーの考えや判断、選択がいつも正しいとは限らない

30 新人にはとにかくマネをさせろ

  • 最初はマネして、後からオリジナリティを発揮するほうが成長が速い
  • 新人はマネることが大事
  • 基礎力がない者には応用力はない
  • マネだけで最低限のことができる人間はつくれる

31 継続こそが力なり

  • リーダーが習慣化すべきたった一つのこと
  • なぜ乾布摩擦を毎朝続けるのか
  • 「継続してやるべきこと」は習慣化させる
  • 周囲を勝たせる仕事をする
  • Column
  • おわりに


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